Delegation Poker: Sieben Stufen können Mitbestimmung im Team einschränken

Agiles Arbeiten gilt in vielen Unternehmen als Schlüssel zu mehr Eigenverantwortung und schnelleren Entscheidungen. Doch wenn agile Teams ohne echtes Empowerment arbeiten müssen, kehrt sich das Versprechen häufig ins Gegenteil um.

Wie eine Untersuchung des ISF München im Auftrag der Hans-Böckler-Stiftung aus dem Jahr 2018 darlegt, droht Beschäftigten in durchgetakteten Prozessen ein deutlicher Verlust an eigenen Handlungsspielräumen. Anstelle von Freiräumen entstehen in der Praxis oft ein hoher Rechtfertigungsdruck und eine spürbare Arbeitsverdichtung.

Starre Vorgaben unter dem Deckmantel der Agilität

Die Diskrepanz zwischen agilem Anspruch und betrieblicher Wirklichkeit zeigt sich vor allem in den Abläufen der täglichen Projektarbeit. Während Zielvereinbarungen theoretisch auf Augenhöhe verhandelt werden sollen, erweisen sie sich im Arbeitsalltag oft als einseitige Vorgaben des Managements.

Auch Instrumente wie das Planning Poker stehen häufig unter erheblichem Zeitdruck. Statt dass Teams ihre Kapazitäten und Fristen realistisch und autonom abstimmen können, setzt weiterhin die Unternehmensführung feste Termine, an die sich die Beschäftigten anpassen müssen. Dies führt zu einer dauerhaften Taktung der Arbeit, bei der Beschäftigte ihre Zeiteinteilung permanent rechtfertigen müssen.

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Risiken formalisierter Entscheidungsspiele

Ein zentrales Beispiel für diesen Mechanismus ist das von Jurgen Appelo im Rahmen des Konzepts Management 3.0 entwickelte Delegation Poker. Das Verfahren nutzt sieben Karten zur Bestimmung verschiedener Delegationsstufen und wird für Gruppen von drei bis sieben Personen empfohlen. In der Theorie soll damit transparent geklärt werden, wie viel Entscheidungsgewalt an ein Team übertragen wird.

Erkenntnisse der Hans-Böckler-Stiftung verdeutlichen jedoch, dass solche Werkzeuge in der betrieblichen Realität Beschäftigten oft Handlungsspielräume entziehen, obwohl ihnen vordergründig mehr Eigenverantwortung zugesagt wird.

In der Praxis besteht die Gefahr, dass eine dominante Persönlichkeit – etwa die technische Leitung – sämtliche Entscheidungen an sich reißt. Die erhoffte Selbstorganisation des Teams bleibt in solchen Konstellationen ein reines Lippenbekenntnis auf dem Papier, während die formale Einführung agiler Werkzeuge bestehende Hierarchien lediglich überdeckt.

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Strukturelle Hürden statt personeller Defizite

Wenn Transformationsprozesse oder agile Vorhaben nicht den gewünschten Erfolg bringen, wird die Schuld häufig bei den handelnden Personen gesucht. Die Organisationssoziologin Judith Muster weist darauf hin, dass bei Misserfolgen rasch behauptet werde, ein Team sei schlicht nicht agil genug oder einer Führungskraft fehle der nötige Antrieb. Diese Zuschreibung greift jedoch nach ihrer Einschätzung zu kurz.

Das eigentliche Problem liege meist nicht in der individuellen Haltung der Beteiligten, sondern in den Rahmenbedingungen und Strukturen, innerhalb derer gearbeitet werden müsse. Beschäftigte brächten bereits mit der Unterzeichnung ihres Arbeitsvertrags die grundsätzliche Bereitschaft mit, gute Arbeit zu leisten.

Werden die organisatorischen Rahmenbedingungen und tatsächlichen Mitspracherechte nicht grundlegend angepasst, bleiben agile Methoden ein reines Kontrollinstrument, das Belastungen verstärkt statt Handlungsspielräume zu erweitern.