Psychische Erkrankungen: 147,3 Millionen Krankheitstage in Deutschland

Klassische Instrumente der betrieblichen Mitarbeiterbefragung stoßen bei der Bewältigung psychischer Belastungen an ihre Grenzen. Wie Tatiana Pimenta, Vorstandsvorsitzende des Unternehmens Vittude, in einem Bericht von Ende Oktober betonte, reichen standardisierte Fragebögen, Bewertungsmatrizen und isolierte Aktionspläne keineswegs aus, wenn Überlastung, mangelnde Autonomie oder ein Gefühl der Unsicherheit direkt aus Unternehmenszielen, internen Prozessen und gelebten Führungspraktiken resultieren.

Ursachen in Prozessen und Führungskultur analysieren

Pimenta unterstreicht, dass Organisationen beim Auftreten von Überlastungsanzeichen die strukturellen Rahmenbedingungen grundlegend hinterfragen müssen. Dazu zähle die Prüfung von Zielvorgaben, die nicht mit den tatsächlich verfügbaren Ressourcen vereinbar sind. Ebenso seien ausufernde Arbeitszeiten, wiederkehrende operative Notfälle sowie überbordende bürokratische Abläufe auf den Prüfstand zu stellen.

Zeigen sich im Unternehmen Defizite bei der psychologischen Sicherheit, komme es nach Pimentas Einschätzung maßgeblich darauf an, wie Führungskräfte im Arbeitsalltag mit Widerspruch und Fehlern umgehen.

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Das Management psychosozialer Belastungen dürfe daher keine einmalige Erhebung sein, sondern müsse als fortlaufender Prozess verstanden werden: Risiken gelte es systematisch zu identifizieren, in ihrer Schwere zu bewerten, zu priorisieren und durch konkrete Interventionen zu adressieren.

Anschließend sei eine kontinuierliche Nachverfolgung der Ergebnisse erforderlich. Moderne Technologien könnten diese Schritte zwar unterstützen, eine eigenständige und tiefgehende organisatorische Analyse jedoch keinesfalls ersetzen.

Organisationale Überlastungsketten statt individueller Defizite

Dass Überlastungsprobleme nicht auf das Individuum abgewälzt werden dürfen, bekräftigt auch Anne Mäkikangas, Leiterin des Forschungszentrums für Arbeitsleben. Mäkikangas verwies darauf, dass bei auftretenden Burnout-Symptomen der Fokus zwingend darauf liegen müsse, was an den Arbeitsbedingungen und den betrieblichen Abläufen verändert werden kann, anstatt das Problem allein über individuelle Therapien lösen zu wollen.

Oftmals werde Burnout mit Instrumenten bekämpft, die an den eigentlichen Ursachen vorbeigehen. Als typisches strukturelles Muster beschreibt Mäkikangas eine mehrstufige Überlastungskette: Mitarbeitende geraten unter Druck, während die direkte Führungskraft selbst derart überlastet ist, dass sie Fehlentwicklungen nicht mehr abfedern oder steuernd eingreifen kann. Dieses Problem setze sich häufig bei den darüber angesiedelten Vorgesetzten nahtlos fort.

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Hohe volkswirtschaftliche Relevanz durch Ausfalltage

Die gesamtgesellschaftliche Dimension psychischer Fehlbelastungen am Arbeitsplatz belegen Daten der Nationalen Präventionskonferenz (NPK), die unter dem Vorsitz von Stephan Fasshauer steht. Das Gremium ist seit 2015 mit der Weiterentwicklung der nationalen Präventionsstrategie beauftragt und wird von den gesetzlichen sowie privaten Krankenversicherungen getragen.

Für das Jahr 2024 verzeichnete die NPK in Deutschland 147,3 Millionen Krankheitstage infolge psychischer Erkrankungen. Zudem machten diese Erkrankungen 42 Prozent aller Erwerbsminderungsrenten aus.

Vor diesem Hintergrund drängt die NPK auf eine gezielte Stärkung der betrieblichen Gesundheitsförderung und Prävention. Das Gremium fordert unter anderem vereinfachte und digitalisierte Gefährdungsbeurteilungen für kleine und mittlere Unternehmen sowie steuerliche Anreize für entsprechende betriebliche Maßnahmen.

Darüber hinaus sollen psychische Gesundheitsthemen fest in Führungskräfteschulungen und im betrieblichen Eingliederungsmanagement verankert werden, flankiert durch die Vermittlung von Gesundheitskompetenzen in Lehrplänen und staatliche Aufklärungskampagnen zur Entstigmatisierung.