Produktivität im Büro: Zwei Drittel inszenieren Geschäftigkeit statt Wirkung

In der modernen Arbeitswelt rückt die klare Trennung zwischen reiner Geschäftigkeit und tatsächlicher Effektivität zunehmend in den Fokus. Aktuelle Analysen definieren echte Effektivität als die gezielte Ausrichtung auf wertschöpfende Resultate. Demnach bedeutet effektives Arbeiten, die richtigen Aufgaben mit direktem Blick auf das angestrebte Ergebnis zu erledigen.

Im Gegensatz dazu zeichnet sich geschäftige Arbeit vor allem durch volle Terminkalender und Aktivitäten mit geringer Hebelwirkung aus. Während Geschäftigkeit primär über investierte Arbeitsstunden sowie das bloße Arbeitsvolumen gemessen wird, dient bei effektiver Arbeit der tatsächliche Fortschritt bei der Zielerreichung als Maßstab.

Scheinbare Produktivität und organisatorische Hürden

Dass betriebliche Aktivität nicht automatisch zu Fortschritten führt, zeigt sich auch im Arbeitsalltag vieler Beschäftigter. Laut einer Umfrage haben zwei Drittel der Befragten in Deutschland in den vergangenen zwölf Monaten ihre Produktivität aktiv inszeniert. Zudem gaben 26 % an, länger im Büro zu bleiben, ohne dabei tatsächlich produktiver zu sein.

Zu den verbreiteten Methoden dieser performativen Arbeit zählen ein aktiver Online-Status auf Kommunikationsplattformen wie Slack oder Microsoft Teams ohne tatsächliche Arbeitsleistung, das Versenden von E-Mails zu ungewöhnlichen Uhrzeiten sowie das Wiederholen von Wortbeiträgen in Besprechungen.

Ein erheblicher Teil der Arbeitszeit geht zudem in ineffektiven Zusammenkünften verloren. Einer groben Hochrechnung der Meetingsoftware-Firma Doodle in deren Report aus dem Jahr 2019 zufolge wurden in Deutschland jährlich 64 Mrd. Euro durch ineffiziente Besprechungen verschwendet.

Nach Berechnungen des Handelsblatts liegt dieser Betrag inflationsbereinigt inzwischen bei etwa 80 Mrd. Euro. Zur Abschätzung von Meetingkosten inklusive ineffizienter Anteile stellt das Handelsblatt entsprechende Rechenmodelle bereit.

Technologischer Mehraufwand und die Rolle der Prozesse

Auch der zunehmende Einsatz moderner Technologien garantiert für sich allein genommen noch keinen Produktivitätssprung. Eine Auswertung von Smartsheet, die 1,4 Mio. aktive Unternehmensprojekte analysierte, verzeichnete einen Anstieg der Automatisierungsintensität je Unternehmensaccount um 55 % gegenüber dem Vorjahr und ein Plus von 46 % bei der Gesamtaktivität, während die Arbeitszeit im Wesentlichen gleich blieb.

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Zudem nahm die KI-gestützte Erstellung von Dokumenten und Inhalten seit 2023 um 230 % zu. In 80 % der Fälle werden die erzeugten Ergebnisse jedoch anschließend durch menschliche Arbeitskräfte überarbeitet. Daten von Gallup bestätigen dieses Bild: Zwar nimmt die individuelle Produktivität zu, die unternehmensweiten Arbeitsabläufe haben sich bislang allerdings nicht grundlegend verändert.

Dr. Didier Bonnet, Professor für Strategie und digitale Transformation an der IMD Business School in Lausanne, stuft künstliche Intelligenz vor allem als organisationale und weniger als rein technologische Herausforderung ein. Werde neue Technologie lediglich in bestehende Abläufe integriert, bringe dies oft nur 2-3 Prozent Verbesserung.

Bonnet verweist auf drei Wirkungsebenen: die individuelle Produktivität, die organisationale Wirksamkeit mit der Neugestaltung von End-to-End-Prozessen als größtem Hebel sowie eine weitere Ebene. Als gelungenes Anwendungsbeispiel gilt die Kfz-Schadenbearbeitung beim Versicherer Aviva, wo Bildanalyse und Entscheidungsvorbereitung zu weniger Beschwerden und höherer Kundenzufriedenheit führten.

Strategien für wirksamere Arbeitsstrukturen

Um von bloßer Aktivität zu messbaren Resultaten zu gelangen, bedarf es klarer Priorisierungen und gezielter Methoden. Als bewährte Ansätze für den Übergang gelten die Eisenhower-Matrix zur Trennung von Dringlichkeit und Wichtigkeit, das Pareto-Prinzip, wonach 20 % der Aktivitäten rund 80 % der Ergebnisse hervorbringen, sowie konzentrierte Arbeitsphasen im Sinne des Deep Work.

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Bestsellerautor Marcus Buckingham betonte in einem Gespräch mit dem manager magazin, dass exzellente Leistungen ohne Freude an der Tätigkeit nicht erreichbar seien. Wer 20 % seiner Arbeit liebe, verfüge über gute Voraussetzungen für herausragende Leistungen; ein Anstieg auf 40 % oder mehr führe jedoch nicht automatisch zu einer Verdopplung des Erfolgs.

Gleichzeitig stehen Führungskräfte vor strukturellen Weichenstellungen. Das Beratungsunternehmen adesso zählt zu den zentralen Führungsentscheidungen, künftig Wachstum statt bloßer Aktivität zu messen, Prozesse statt einzelner Werkzeuge zu wählen und Insellösungen durch Integration zu ersetzen.

Bei der Leistungsmessung ist zudem Vorsicht geboten: Die KI-Beratung Neurawork warnt vor einer automatisierten Einzelbewertung von Mitarbeitenden, da hierbei der Kontext fehle, unerwünschte Verhaltensänderungen provoziert und Teamstrukturen beschädigt werden könnten.

Rechtlich setzt der EU AI Act hier enge Grenzen und stuft KI-Systeme zur Arbeitsplatzbewertung als Hochrisiko-Anwendungen ein, während in Deutschland der Betriebsrat technischen Systemen zur Leistungs- und Verhaltensüberwachung zustimmen muss.